特斯拉在2013年刚进入中国时，受到近乎狂热的追捧。

许多人都把买特斯拉看成是身份、地位和时尚品位的象征。但如今的特斯拉，非但没有在中国市场站稳脚跟，还被充电和毁单等问题所累，市场推广停滞不前。

究其原因，其在中国市场的国际战略布局难逃其责。

虽然用亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的战略5P（计划、谋划、模式、定位和观念）模型，来剖析特斯拉的中国市场战略，发现其在中国市场的战略似乎也遵循了5P模型。那么，特斯拉的中国战略为什么会表现出明显的水土不服？

明茨伯格的战略5P模型

明茨伯格的战略5P包括计划（Plan）、谋划（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）与观念（Perspective）等五个方面。换句话说，明茨伯格用这5P从多维度立体地展现了“战略”的丰富内涵。

Plan（计划） 首先，战略是一种计划。

Ploy（谋划） 其次，战略是一种谋划。

Pattern（模式） 再次，战略是一种模式。

Position（定位） 同时，战略也是一种定位。

Perspective（观念） 最后，战略更是一种观念。

用上述战略5P模型分析特斯拉的战略，我们会发现，特斯拉在美国本土市场中有着清晰的“三步走”战略计划（从高端市场切入，逐步向中低端市场延伸），主动出击的竞争谋划，成熟的直销模式，高端的定位，以及高举绿色环保的概念旗帜。这样的战略使得特斯拉在《2016年度车主满意度调查》（由美国《消费者报告（Consumer Reports）》发布）中超越了保时捷、奥迪、斯巴鲁和丰田列居榜首，成为“年度最佳美国汽车品牌”——高达91%的特斯拉车主称，他们“会再次购买”。

由此可见，明茨伯格所提出的战略5P模型可以充分展现出卓越的前瞻性、适应性和有效性。

特斯拉的中国战略为何折戟？

然而，直接采取和美国市场相同的战略，让初入中国市场的特斯拉表现得并不尽如人意，甚至与此前预测的每年1万台的销量相去甚远——2014年特斯拉的在华销售量只有2499台。虽然2015年的销售量增加了48%达到了3690台，但这还不到2015年特斯拉全球总销量5.05万辆的8%。

特斯拉为什么会折戟中国市场？

对照明茨伯格的战略5P模型，我们会发现，特斯拉中国战略在5P模型的每一个维度，都表现出明显的水土不服。

一是宏伟计划难落地。

二是中国车企对开放专利计划不以为然。

三是经营模式没有做到因地制宜。

四是秉持原有定位不变通。

五是目标用户对环保概念并不买账。

尽管5P模型对于国内市场的经营管理可能仍卓有成效，但它也可能让企业在国际舞台陷入四处碰壁的局面，上面提到的特斯拉就是最好的例子。

随着经济全球化浪潮的到来，越来越多的中国企业在积极努力地“走出去”。“一带一路”战略的实施更是为我国企业“走出去”创造了难得的历史机遇。

然而，许多企业管理者对于海外市场的开拓都坚守着以往“加大输出产能和资本”的战略布局，并没有针对海外市场特点制定相对独立的国际化战略。这导致部分在国内做得风生水起的企业，绝大多数在海外市场中都在亏损经营。

为什么会出现这种现象？为什么以往成功的战略在海外市场就行不通了？企业又该如何制定有利于自身发展的国际化战略？

我们急需要一套针对企业海外发展的战略模型，以指导企业更为顺畅地在海外开拓新疆域。

新5P开启国际化战略之门

新5P如同五把可以帮助企业打开国际市场大门的金钥匙——在以往5P模型的基础上，引领企业踏上更具前瞻性的国际化战略路径。以下，我们将在明茨伯格5P的基础上，以一个全新的视角提出国际化战略的新5P。

1、People：人

新5P的要素之一，就是从传统战略的关注计划（Plan）到关注人（People）。

企业经常在市场进入方面铩羽而归，究其原因并非是误读了规划报告上的数字，而是忽视了人的作用。

在国际化进程中，企业利益相关者所带来的影响可能会超出已有计划的范围。例如，家得宝引以为傲的家具DIY模式并未被中国市场所接受。因为在中国，长久以来，装修工作都是通过雇佣专业的装修队伍来完成的，很少消费者愿意自己花时间和心思去组装家具。

2、Partnership：伙伴关系

新5P的要素之二，是将战略家的眼光从谋划（Ploy）转移到伙伴关系（Partnership）。

在这个全新的、以共享为特征的国际化时代，伙伴关系和信任远比打倒你的对手更重要。

考虑到全球经济的多样性，国际竞争不仅仅是一场零和博弈，它也可以是促使企业通过国际合作寻求协同效应的游戏，进而创造出更多的价值。中车公司就选择了和南非当地伙伴一起合作开发其他非洲市场。中车公司将南非本地无法生产的关键零部件从国内采购运往南非，而其余车体、转向架构架等钢结构部件以及电缆、管路、机车内装等部件都在当地工厂生产，然后进行机车组装和调试。这种伙伴关系思维，是中车打开非洲市场的第一步。

3、Prediction：预测

新5P的要素之三，是为了让战略家从传统的关注模式（Pattern）到关注预测（Prediction）。

国际化战略就其实质而言，更是一种对产品能否被海外市场所接纳的预测。管理者们需要通过了解当地人及其意愿，来对如何获得成功提出新的假设。

4、Plasticity：可塑性

新5P的要素之四，是为了让战略家从关注定位（Position）到关注战略可塑性（Plasticity）。

具有可塑性的国际化战略可以及时根据外部环境和需求调整原有的定位。结合已有的优势，在新环境中找到适合自己的位置，这样企业才能在海外经营中争取到更多的主动权。世界排名第一的白色家电制造商海尔，已经在国内市场上成为了大规模的质量领先者。但在进入美国市场时，海尔并没有像在国内市场那样坚持其作为大规模大宗产品的生产商定位。相反，海尔在迷你冰箱的利基市场上采取了集中化战略。这一战略使得海尔在美国市场上赢得了立足之地，同时也避免了与美国竞争对手——通用电气（GE）和美泰克（Maytag）的直接竞争。

5、Plural：多元

新5P的要素之五，是需要战略家从传统的重视观念（Perspective）到重视多元（Plural）。

对于一个成功的国际化企业而言，它需要的不仅仅是单一的观念，而是一个多元的立体观念。它能使企业更好地融入到当地文化之中，并更好地对当地员工进行授权。然而，许多跨国企业在进入海外市场之前，并没能做到全面洞悉当地的消费文化、价值理念和法律制度，因此屡屡碰壁。

例如，许多国际知名企业在进入中国市场之前，往往摸不清中国复杂的商标法规，频频遭到抢注。当国际企业想在中国市场发布产品时，它们往往别无选择，要么花大价钱买回商标，要么换名字，要么就像美国NewBalance公司一样，身陷“新百伦”商标之争的漫长而繁琐的法律纠纷之中。并于2016年，被中国法院最终裁定New Balance不仅不能再使用“新百伦”的名称，而且还要向原告支付500万元赔偿。虽然NewBalance连连叫屈，但最终也只能怪该公司没有认识到中国对知识产权的理解有别于西方国家的事实。

企业管理者应该要充分意识到国际化战略与国内战略的不同之处，并且能够紧密地围绕新5P的五个要素，制定出适合自己的国际化战略。了解如何获得和平衡这些战略要素，已成为了国际商业领域中跨国企业所面临的全新挑战。

为应对这一全新挑战，特斯拉进行了一系列遵循新5P的国际化战略调整。首先，特斯拉意识到要让人走在市场计划的前面。在频繁更换了两任中国区总经理之后，特斯拉着眼于中国地区最紧急的问题——充电站建设，任命了有过充电站项目经验的朱晓彤；

其次，特斯拉认识到中国的产业环境决定了其必须跟政府和产业展开密切合作，甚至争取更多的第三方力量支持，而不是单打独斗；

再次，针对中国市场和中国消费群体推出了一系列特定服务，如“空中升级”、“远程诊断”、近乎“零保养”、“二手车回收”等特色服务；

此外，特斯拉CEO马斯克多次表示会在中国设立工厂和研发中心，最终实现本土化生产以降低价格，让更多中国消费者买得起特斯拉电动车；

最后，特斯拉还开展了一系列本土化环保公益项目，试图通过一系列切合新能源汽车发展背景的公益活动，增强消费者对于环保产品的消费理念。凭借新5P五把金钥匙的帮助，特斯拉会在不久的将来开启在中国市场的国际化之门，重塑全球电动车的新格局。

【作者李卅立为美国南卡罗莱纳大学摩尔商学院（Moore School of Business）副教授，王永贵为对外经济贸易大学国际商学院院长、对外经济贸易大学企业声誉研究中心主任、对外经济贸易大学服务营销与管理国际研究中心主任，郑孝莹为对外经济贸易大学国际商学院博士。】